分权，意味着权力是上面的管理层级分解下来的；而获权，则意味着权力是市场、顾客赋予的。

  组织设计的一个重要任务是通过组织机制的构建，使组织动起来，使组织在运动中创造价值。而组织机制主要解决分工组织的连接和协同问题。即组织单元——大至集团公司内部事业部，小至最小的组织单元职位/岗位——之间的关联和互动（图1）。

  在企业内部，存在着三种基本的联系方式：一是权力关系，二是流程关系，三是交易关系关系。其中，权力机制最为普遍，也最为重要。

  权力机制指的是：两个或者两个以上的组织单元，它们之间的合作、协同，在很大程度上取决于它们的上司的决策和指挥（图2）。垂直组织的层次间存在着一种“指令-服从”的关系；较低层次的组织单位与较高层次的组织单位相比，其主要职责是实施。军队是一个典型的权力连接型组织，它的根本原则是下属服从上级的命令，完成上级赋予的任务。

  我们平日最常见的企业组织形态职能制，其协同方式是权力机制：研发、生产、营销以及人才资源、财务等各个机构均接受企业决策层指挥，完成企业决策层下达的目标、任务，执行企业决策层所制定的策略政策等。

  现在许多朋友强调去中心化、去科层化、去权力化；实际上，在大多数情形下，权力连接还是最直接、最简单、最有效的。

  我们设置了一个场景：一辆列车在一个夏天的大水中被卡在了前方的一条轨道上，因为轨道坍塌。整列火车都被切断了电源，水也被切断了，一切都陷入了混乱之中。孩子在哭泣，老人在昏迷，人们在恐惧；那列列车的乘务员由于年轻和缺乏经验而感到惶恐不安。就在这样一个时间段，一名军阶比较高的士兵走了上来，说道：“谁是退伍兵，谁是退伍兵！”这名高级军官立刻自告奋勇地担任了救灾和民众安全的领导，而其他士兵则被任命为了通讯、粮食、老人和儿童转移等工作的副队长。在这种力量的作用下，原本杂乱无章的团体迅速转变为有秩序地运作的团体；混乱渐渐平息，食物和饮水被收集到了一起，老弱妇孺被安置到了安全的地方，救援部队也终于被联络到了……

  对企业来说，无论是“集中力量做大事”的战略聚焦压强，还是具体目标任务的攻坚突破，不能离开权力连接。前者对应的是大型正规组织的多层权力连接；后者对应的是小型机动团队（项目小组）的直接权力连接。

  在许多社会科学领域，如：政治学，社会学，经济学，人类学，管理学等，都把“权力”当作一个重要的概念。一些学者对“权力”一词的英文来源进行了研究，其一，拉丁语“Potere”是“能够”的意思；二是代表“意识”、“法令”的拉丁语 Autorias。这就引申出了两个与“权利”相对应的英文词汇：power（力量）和authority（权威）。

  马克斯·韦伯（Max Weber）是一位当代组织学之父，他对“力量”下了一个“力量”的界定，认为一个或多个个体在面对其它社会关系成员的反抗时，仍有一次完成自己意愿的机会。据塔尔科特·帕森斯说，权利是一种都会存在的力量，它能保证在一个共同的组织系统中，每个单位都能完成具有约束性的责任。赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）曾明确地说过：“权利即是 A的行动导致 B的行动。”

  从管理的观点来看，人与人、组织单位与组织单位的关系是一种普遍现象。有人把它的特点归结为三个方面：一是相对主义。没有了被控制的客体，就没有了力量。第二种是一面倒的性格。这是一种特殊的、具有拘束力的影响；受影响的人与受影响的人并不是绝对的公平。第三个原因，就是结果。这将会给被它所左右的一方或另一方带来一定的好处或坏处。

  不过，读者朋友不能认为，组织中的权力关系只有上对下的命令、指挥、批准、决定权力。实际上，组织中的权力主要有4种。除了命令、指挥（统称为决策）这种权力外，还有建议权（提案权）、审核权和知情权。

  是提出方案、预案的权力——注意，这是一种权力：建议权拥有者如果未提出建议，上级决策者不能替代或强压。

  是对有关事项程序性、合规性的审查和核准。这种权力不是对事项做决策；只要有关事项符合程序、合乎标准和规范就予以通过放行。目前，一些企业的职能管理部门常常把审核权误当成了批准决定权，导致审批流程变长、决策效率降低，这是需要改进的。

  是信息共享权，即获取信息的权力。通俗地说，是对有关信息非知道不可的权力。在很多企业也称备案权。随着信息化、智能化时代的到来，知情权变得越发重要。信息共享既是企业运行效率提升的主要的因素，也是监督的有效手段——尤其在权力下放的情形下。

  以上四种权力，决策权和建议权是权力主线，审核权和知情权是权力副线），权力主线主要连接具有直接报告关系的上下层级；而权力副线主要连接不具有上下级直接报告关系的服务型、专业型、平台型、职能型组织机构及单元。在权力主线上，有建议权和决策权之分，本身就有分权的意味。例如，公司制作车间欲聘用一批工人，人力资源管理部门进行编制、任职资格审核（注意，不是批准），并提供招募、测评等全流程服务；批准者是生产车间主任的直接报告人：车间上面的分厂厂长或生产部部长等。如果聘用人员规模较大，超出了车间主任直接报告人的权限范围，则要报告更上一层决策者（可能是企业分管生产的总监、副总等）批准。在这件事项中，财务部门、行政后勤部门等则应有知情权。

  （1）合理基础——它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者依据这一些条例发布命令的权力的信任作为基础的（法定权力）。

  （2）传统基础——它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对依据这一些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的（传统权力）。

  （3）神授基础——它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰作为基础的（神授权力）。

  显然，企业中的权力来源是第一种，属于法定权力。非公有制企业（私人投资企业）中，所有的权力均来自于财产权利（这中间还包括以财产权利为标尺的知识产权、人力资本产权等）。企业的权力关系表现为与层层授责相关联的层层授权，其主要特征是自上而下，层层收敛（图4）：

  上图是目前企业战略分解、目标（责任）分解和权力分解的基本逻辑。但是这种责任、权力分解逻辑与顾客价值导向是不完全一致的。顾客导向原则要求接触到顾客的一线组织单元承担更大的责任、拥有更大的权力。因此，组织纵向权力关系和结构，应自下而上获取和确认（图5）：从一线组织单元开始，每一层级根据为顾客创造价值的要确定权力边界。

  分权，意味着权力是上面的管理层级分解下来的；而获权，则意味权力是市场、顾客赋予的。

  源于财产权利的权力和源于顾客的权力，构成了互联网时代的企业双重驱动力。这两种权力存在相互抵消和抑制的关系。也就是说，自上而下的权力大了，自下而上的权力就会变小，反之亦然。假如没有自下而上的权力，企业组织则会有几率变得傲慢、僵化、盲目，对市场反应迟缓；假如没有自上而下的权力，企业组织有可能失去方向和根本性责任约束。在企业组织权力上行和权力下行的过程，这两种权力会形成平衡。平衡点的高低与企业的业务特征、商业模式、企业文化、领导风格都有关。

  显然，源于市场和顾客的权力，不会否定权力机制的作用；但它会影响权力机制的作用范围、作用强度和作用方式，会影响组织内部权力配置以及组织形态（架构）。这种权力越大，企业组织的自治化程度越高。当然，自治化程度高到极点，权力连接机制就不复存在了。目前，国外已出现顾客成为股东、参与企业治理的实例；同时，随着区块链技术应用场景范围、场景的开拓，顾客享有股东权益的创新会不断出现；在这种情况下，自上而下的权力和自下而上的权力合为一体。

  人数规模较大、纵向层级较多、横向分工较细的企业组织，内部多层权力连接，必然形成金字塔形状的权力结构和组织形态（图6）。组织理论通常将其定义为“科层制”或“官僚制”。

  第一，权力的中心在组织的上部，且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看，纵向层层发布命令和指挥。

  第三，可以构建大规模组织。我国古代秦朝，就建立了庞大的中央集权的郡县制组织。顺便说一下，为什么古代中国会出现大规模组织？现在的假说中，地理学派占了上风：因为有黄河、长江两条大河，修建水利需要大规模组织。换句话说，中华民族具有规模组织依赖。

  第四，具有广泛、深入的动员能力。这是科层制的最大优势，有利于聚焦、压强战略的实现。通俗地说，就是集中力量办大事。

  第五，采取不对称激励方式。组织的动力和活力来自不对称竞争。权力、责任在上面，利益也在上面。在战争状态下，军队不对称竞争的典型表达是一将功成万骨枯。

  第六，通过权力对组织进行硬控制。这种控制在很多情形下是有效的，但是比较僵硬，没有弹性，适应性较差；对外界的反应常常是滞后的；要控制一个小事情往往需要动员巨大的力量；有时反而脆弱。

  科层制存在难以解决的结构性问题：在高层，由于权力集中，一旦决策失误企业风险巨大；在中层，有可能会出现帕金森定律所描绘的机构膨胀、人员臃肿现象；在基层，递归（一种计算机算法；这里意指从上而下的组织复制）法则可能失效，基层机构及人员有自身特定的利益诉求和行为方式，整个组织做不到上下同欲、力出一孔。

  近年来，管理学界的主流思想是反思、批判科层制。由于外部不确定性增加，许多企业也在针对科层制来管理变革。时任华为轮值CEO的郭平在2016年新年致辞中指出：“随着华为规模的扩大，未来的管理架构要能够给予支持。……新形势要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此提出了大平台支持一线精兵作战”。笔者的观点是：对权力连接的典型形态科层制不能完全否定——迄今为止，人类大部分财富还是依赖科层制创造的；但的确需要扁平化，减少权力层级；同时根据不同的情境，采取非科层制的权力连接以及非权力连接。

  实际上，权力连接未必只有科层制一种形式。若企业领导人能力超群且又有掌控众多环节、要素的领导风格，那么，权力连接则显现出圆形（图7）：

  据说乔布斯就是用圆形的权力结构和组织形态掌控苹果产品整个价值链的：对研产销每个环节都亲自深度参与并作出关键性决策。这种模式很扁平、很集权，但非常高效。但问题就在于对天才型领导人的依赖。世界上又有几个企业家是乔布斯那样的天才呢？大型组织由于活动（事项/流程）繁多、环节（要素变量）复杂，通常情况下很难采取同心圆结构。但小型创业企业、中小规模的团队，可完全采用这种权力连接模式。

  一些小型的团队，成员合作时间比较久，彼此比较熟悉，价值观和行为习惯比较一致，团队领导人和小组成员之间的权力连接不完全是纵向“命令——服从”关系，而是有了一些平等合作、相互协商的属性。这种团队的内部，存在着协调彼此行为的共识性权力（大家的行为受共同的价值观以及互相约定的支配；这一概念我们后面还会提及），它会在某些特定的程度上替代强制性权力。在这种情形下，权力连接是网络状的结构（图8）：

  在权力连接机制下，不同企业的集权程度是有很大差异的。换句话说，不同的企业有不一样的权力配置。所谓权力配置，主要指决策权在纵向管理层级上的分布；也包括某些审核权、知情权、建议权在横向职能管理部门之间的分布（职能管理部门作为参谋机构通常不具有批准/决策权；但在某些情形下，在其上级决策层的授权之下对某些事项也有一定的批准/决策权）。权力配置不同，意味着决策点高低位置不同，也代表着上下管理层级决策范围不同。即便同一个企业内部，不同机构/部门的下辖团队自主决策空间并不完全相同。

  企业组织像俄罗斯套娃一样，是一个由多层次子系统组成的“合拢”（holon）。从大到小每一个娃娃代表一个管理及决策层级（图9）：

  上图是最简单的企业合拢。很复杂的企业——比如下设事业部的双层经营企业，合拢的层次将会更多。层次多少并不影响我们的分析。

  企业的权力结构是集中还是分散，从上图能够准确的看出主要根据决策层级多少以及各层级之间的决策位置。

  决策层级多了，各个层级为了证明自身价值通常都会保留一些事项的决策权，较低层级组织和团队的决策权限容易受到削弱。但与决策层级相比，决策位置与企业集分权之间的关联更强。有时在决策层级较多的情况下，只要自下而上层层决策点充分下移，那么基层的自主权仍有可能得到不同程度的保证。

  上下管理层级之间决策位置（图10）的影响因素（决策位置确定模型）主要有：

  （1）责任。权力跟着责任走。责任下移，权力也随之下移。不能出现责任下移而权力居上的责权不对等现象。

  （2）信息。谁拥有决策所需信息，谁拥有更多决策权。有些企业为什么强调“让听得见炮火的人指挥”，就是因为愈贴近前线者，对战场的信息掌握愈充分。

  （3）时间。组织较低层级的决策通常要比上层快。较高层级决策所需信息往往需要下级传递上来；同时决策程序相对复杂，常常影响决策效率。

  （4）能力。这里包括决策所需的知识、认知能力（思维能力）和冷静、果断、勇气、直觉等领导者素质。就能力因素而言，很难认定上一层级决策者和下一层级决策者哪一个更强、更具优势。从正面看，上一层级有可能高瞻远瞩，下一层级有可能贴合实际；从负面看，上一层级有可能固执自负，下一层级有可能无知闭塞。因此这一因素对决策位置的影响是个性化和情境化的。

  （5）文化。上下层级如果文化的一致性程度高，则权力可以下移。换句话说，组织文化的统一是企业分权的必要条件。在上下理念一致情形下，放权既能激活组织，又不会产生失控的风险。

  决策位置如何衡量呢？我们借鉴杰克·D. 奥斯本（Jack D. Orsburn）和琳达·默兰（Linda Moran）的员工参与模型，从下一层级参与决策的程度角度，划分决策位置高低的几个档次（图11）：

  多层级组织的权力配置从趋势看是逐渐下移的。一方面，需减少决策层级，缩短决策路径；另一方面，需下移决策层级之间的决策位置。

  但是不能把分权绝对化。不同的产业背景、市场环境、竞争态势下，集分权的平衡点是不同的。互联网、人工智能、区块链等领域未来具有不确定性，只可以通过低层级组织（团队）的试错来寻找方向；这种情形下只有分权，低层级组织（团队）才有自主探索的体制机制保证；同时也只能分权，因为上层决策往往无法作出判断。但在一些技术发展路径及产业格局相对来说还是比较稳定的领域，从产业大视野出发，以民主集中制机制作出决策，实际效果可能更好。从企业角度看，民主集中制的涵义是：决策前广泛听取下级以及各方面意见，决策时由企业高层以协商或投票方式作出决定。但无论如何，扩大组织的参与程度，使员工和顾客参与决策是企业管理变革和创新的基本方向。返回搜狐，查看更加多

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